Het aannemen van divers personeel
de vijf problemen, de oplossingen en de onwil
Mensen met diverse achtergronden in dienst nemen:
Organisaties die diversiteit in hun teams verwaarloosd hebben komen in de problemen. Ze hebben moeite om in de moderne maatschappij hun werk te doen of ze komen niet aan het personeel dat zij nodig hebben. Zij zetten alle zeilen bij om divers personeel in huis te krijgen. Mannen, vrouwen, mensen met een migratie achtergrond, mensen met een arbeidshandicap en ga zo maar door. Toch lukt het vaak maar matig. De mensen met een andere achtergrond solliciteren niet, ze worden niet aangenomen of ze vertrekken weer snel. In deze blog gaan we de diepte in: waarom we te weinig mensen met een andere achtergrond in huis krijgen. De feiten wijzen vooralsnog op de noodzaak van gelijke kansen op functies en uitdagingen, gelijkwaardige beoordelingen voor iedereen en goede functie-eisen die de minderheid niet afschrikken. Maar op onze weg naar diversiteit staat de achterdeur open: we bieden minderheden geen volwaardige werksituaties en zo vertrekken geschikte werknemers sneller door de achterdeur dan we ze kunnen aantrekken
Over de kern van het probleem; het gebrek aan diversiteit
Waarom wordt er geen divers personeel aangenomen? Wordt er geen divers personeel geworven? Veel organisaties doen echt hun best. We hoeven maar even de personeelsadvertenties door te nemen om te zien dat de werving de goede kant opgaat. De advertenties bevatten vrouwen met een hoofddoek, mannen met een beetje kleur en moedigen minderheden zelfs aan om te solliciteren. Vervolgens wordt de sollicitatiecommissie goed getraind en toegerust, waardoor de vaardigheden van een sollicitant objectief en onbevooroordeeld in kaart worden gebracht. Allemaal goede acties en toch lukt het niet om een diversiteit van mensen aan te nemen.
er is divers aanbod op de markt
In het voorbeeld hiernaast: We houden een sollicitatie-dag waar we zestien sollicitanten uitnodigen. Acht ervan zijn duidelijk van dezelfde soort als dat er al werken in onze organisatie. De andere acht hebben een bijzondere achtergrond. Bijvoorbeeld een kleur, een geloof of een handicap. Sommigen zijn geschikt (+) en anderen voldoen niet (-) aan onze functie-eisen. We kunnen ervan uitgaan dat dit gelijkelijk verdeeld is.
Wat is dan het probleem? Mensen aannemen is mensenwerk. Het gaat daarbij om menselijke zaken: (1) Het analyseren van het functieprofiel en vaststellen van de vereisten (2) Het beoordelen van de competenties van een sollicitant of medewerker en (3) de beslissing nemen over het aannemen.
Het functieprofiel en de eisen die we stellen
Het blijkt dat we gemakkelijk veel eisen stellen aan sollicitanten. Advertenties voor vacatures worden steeds wervender, steeds leuker en korter. En als je de functiebeschrijving vervolgens leest is het vaak een waslijst. Dat blijkt gevolgen te hebben. Uit veel onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat vrouwen preciezer zijn. Ze lezen de eisen veel strikter, nemen ze letterlijk en denken daarom vaker dat ze niet in aanmerking komen en zullen worden afgewezen. Daarbij willen ze niet de tijd van de sollicitatiecommissie verspillen. En als ze toch solliciteren, zijn ze in de interviews veel zelfkritischer dan mannen.
Daar komt nog eens bij dat we het met al die eisen voor onze sollicitatiecommissie veel moeilijker maken om gesprekken te voeren. Waar moeten ze echt op gaan letten? Wat geeft de doorslag?
de functiebeschrijving werkt niet voor minderheden
In het voorbeeld hiernaast: we hebben de functie onaantrekkelijk gemaakt voor de minderheden. Bijvoorbeeld door ook minder belangrijke functie-eisen op te sommen die door sommige mensen heel letterlijk zijn toegepast.
Het is overigens een mythe dat vrouwen voorzichtiger zijn met solliciteren. Wat er wel aan de hand is, is dat vrouwen erg letterlijk nemen: Uit onderzoek van Tara Sophia Mohr bij Hewlett Packard blijkt dat vrouwen de kwalificaties in een vacaturetekst vaker interpreteren als “noodzakelijk” en niet als een richtlijn.
De beoordeling van de competenties van minderheden
Het is altijd een uitdaging om een goed oordeel te vellen over de competenties van sollicitanten. Wanneer er mensen met specifieke achtergronden tussen zitten, en dat willen we, wordt het nog ingewikkelder. De moeilijkheid wordt goed geïllustreerd in een onderzoek van Moss Racusin e.a.. Dat ziet er zo uit: Je zet van elke sollicitant de objectieve informatie in een dossier. Je vraagt mensen uit de organisatie om het dossier te beoordelen en dit oordeel weer te geven op drie schalen: competentie van de sollicitant, geschiktheid van de sollicitant en ontwikkelbaarheid van de sollicitant. Vervolgens zet je op hetzelfde dossier een extra label: bijvoorbeeld “man” of “vrouw”. Als je dit steevast blijft herhalen dan komt er onweerlegbaar uit dat juist de competenties van de “man” hoger worden beoordeeld. En die van vrouwen lager. En dat heeft indirect een effect op het aanbieden van de baan en het aangeboden salaris. Kortom: de competentie van de minderheid wordt voortdurend lager beoordeeld.
de lagere beoordeling van de minderheden
In het voorbeeld hiernaast:
De sollicitanten hadden dezelfde competenties. Maar de sollicitatiecommissie geeft de competenties van de minderheden een lagere waardering. Een (-). De commissie denkt daarom dat er minder gekwalificeerde sollicitanten zijn. Onderzoekers wijzen erop dat het verschil in beoordelingen subtiel is maar dat het grote gevolgen heeft voor het aanbieden van een baan of het aangeboden salaris.
Er is bewijs dat dit voor allerlei functies en sollicitaties opgaat: Het komt bij verschillende organisaties voor en het komt bij verschillende beroepen voor. De competentie van de minderheid wordt steevast lager beoordeeld. Dit begint al bij het beoordelen van de sollicitatiebrieven.
Overigens is er bewijs dat deze verschillen in beoordelingen doorwerken voor de minderheden zelf. Ten eerste is het zo dat het niet helpt als je de minderheid vraagt om mee te beoordelen. In het onderzoek hierboven werd vastgesteld dat vrouwen het zelf ook doen: ze beoordelen de competenties in een dossier van een vrouw lager. Het is bekend dat vrouwen kritischer zijn over hun eigen competenties. Ten tweede lijkt “anonimiteit” de minderheden wel te helpen. In de proef met anoniem solliciteren in Gemeente Den Haag kwamen er duidelijk meer reacties van minderheden dan voorheen.
Daarbij mag je je afvragen hoe dit gaat uitwerken voor de minderheden binnen de organisaties. Zouden zij ook in het werk lager beoordeeld worden voor dezelfde objectieve resultaten? En hoe reageren ze daar dan op? Veel organisaties hebben de ervaring dat mensen met een minderheids-achtergrond èn te snel weer vertrekken èn te weinig doorstromen in de organisatie.
De riskante beslissing om voor een minderheid te kiezen
Stel we hebben één vacature in onze organisatie. Stel je voor dat we een dag hebben met 16 sollicitatiegesprekken. Met de sollicitatiecommissie hebben we 16 mensen gesproken en aan het einde van de dag vinden we dat vier mensen de juiste vaardigheden hebben en ons precies bieden wat we nodig hebben. Stel dat daar iemand met een “andere achtergrond” tussen zit? Een vrouw bijvoorbeeld? Dat is een verhouding drie op één. Hoeveel kans dat de vrouw wordt gekozen? De kans zou 1 op vier moeten zijn, dat is 25%. Maar uit onderzoek blijkt dit 0% te zijn.
de geringe kansen
In het schema hiernaast:
Johnson e.a. laten in een artikel in HBR zien wat er gebeurt bij het nemen van de beslissing:
Als er onder de laatste geschikte kandidaten één enkele persoon is met een specifieke achtergrond, daalt zijn of haar kans naar 0% om aangenomen te worden.
Wat je hieraan ziet is dat als de minderheden ook echt in de minderheid zijn, ze nog minder vaak worden uitgeselecteerd. De vraag is “Waarom?”. De auteurs gaan ervan uit dat het om het risico gaat. Als er een persoon van de minderheid is, is het te zeer duidelijk dat hij of zij een minderheid is. Dit heet ook wel het contrast effect: Die ene persoon is te duidelijk, te verschillend van de andere drie. Hierdoor wordt mogelijk het gevoelde risico alsnog groter. En waarom je geld zetten op die ene bijzondere sollicitant als je ook drie andere net-zo-geschikte sollicitanten hebt die dezelfde achtergrond hebben als de meerderheid in de organisatie?
Het grotere verloop en de voortijdige exit van de minderheid
Voordat we nu met al deze feiten aan de slag gaan. Gaat het wel om de sollicitatie? Of gaat het om het zorgen dat ze in dienst blijven. Veel auteurs wijzen erop dat “minderheden” de organisatie al snel weer verlaten. Dat is een feit. Hofhuis e.a. hebben in 2011 grootschalig onderzoek gedaan naar uitstroom bij rijksoverheidspersoneel. Uitstroom onder autochtonen wordt voor 58% verklaard door ontevredenheid. Onder mensen met een migratie achtergrond is dit getal 71%. De grote verschillen zitten in de ontevredenheid over loopbaankansen, de leidinggevende, de collega’s en de openheid voor diversiteit.
Bij de aanpak van dit verloop, gaat het erom hoe mensen ernaar kijken. Krentz e.a. laten al zien dat “witte mannen” de oorzaak van het diversiteitsprobleem anders zien dan de mensen in de minderheid. Witte mannen wijten het vaker aan de instroom: de diversiteit komt niet op gang omdat we te weinig mensen werven en aannemen: “Ze willen niet”. De minderheden wijzen veel vaker naar de uitstroom: “ik vertrek omdat ik mij hier ongelukkig voel”. De oorzaak van het verschil: het verschil in ervaringen. De minderheden ervaren het verschil in beoordeling tussen minderheid en meerderheid èn ze ervaren het gebrek aan kansen èn ze merken dat het leiderschap in de organisatie zich niet hard maakt voor inclusie. Er zijn wel goede voornemens, maar dat verschilt nogal eens van wat mensen meemaken in de cultuur en het management van de organisatie. Niet voor niets dat steeds meer auteurs wijzen op inclusief leiderschap. In een artikel in HBR wijzen Bourke en Espedido erop dat “Zichtbaar Commitment” een van de eigenschappen moet zijn van het inclusief leiderschap: je duidelijk uitspreken voor diversiteit, de bestaande situatie ter discussies stellen en van inclusie een prioriteit maken.
het grote verloop
In het voorbeeld hiernaast:
de sluipende achteruitgang van de diversiteit: de “minderheden” verlaten de organisatie sneller. Omdat ze met minder zijn valt het niet op. Maar de percentages laten wat anders zien. In dit voorbeeld verlaat er 1 minderheid en 2 “meerderheden” de organisatie. Dat is 20% minderheid en 15% van de meerderheid.
Al het verloop is niet hetzelfde. In Amerikaans onderzoek blijkt dat vrouwen hoger in de hiërarchie de organisatie sneller verlaten. Op het niveau van middel management is het verloop onder vrouwen twee keer zo hoog en op topniveau zelfs vier keer zo hoog als onder mannen. Een dergelijk verschil in verloop verklaart het laag aantal vrouwen in topfuncties.
Inclusie en diversiteit komen en gaan van achter naar voren de organisatie in
Samengevat kunnen we het ook zo zeggen: Het heeft vooral zin om iets te gaan doen aan diversiteit als we iedereen, dus ook de minderheid, een goede werkplek gunnen: inclusief en met gelijke kansen. En vooral met inclusief leiderschap. Daarna kunnen we bij de instroom veel terrein winnen. We winnen terrein als we het aannemen van een sollicitant met een andere kleur, sexe en achtergrond niet meer als een risico gaan zien. We boeken winst als we competenties van mensen anders gaan beoordelen; rationeler en objectiever. En we gaan erop vooruit als we onze functiebeschrijvingen en vacature teksten beter opstellen en schrijven: we beperken onze functie-eisen tot het strikt noodzakelijke.
Voor een grotere diversiteit hebben we deze oplossingen:
- Houd minderheden in huis met een goede werkomgeving. Een gelijkwaardige werksituatie vraagt om interne veranderingen in de cultuur en vooral om leiderschap dat zich sterk maakt voor inclusie.
- Zorg voor gelijke kansen. Een gelijke kans creëren, doe je door te zorgen dat er bij beslissingen niet wordt gekozen uit een verhouding 1 op 4. Door te werken met quota wordt het duidelijk dat er bij beslissingen goed gelet wordt op de gelijke kansen.
- Gelijkwaardige beoordeling kun je op gang helpen door bijvoorbeeld meer te werken met geanonimiseerde CV’s en dossiers. Daarbij kun je de beoordeling van sollicitanten rationaliseren en objectiveren met beslissingsondersteunende middelen.
- Gelijkwaardige functie-eisen maak je door de functiebeschrijving en functie-eisen te concentreren op wat echt belangrijk is. Zorg dat iedereen helder onderscheid maakt tussen noodzakelijke competenties en de extra’s: leuk dat je het meebrengt maar je kunt het ook ontwikkelen.
Nummer 5: de onwil om goed naar diversiteit te kijken en de wil om inclusie aan te pakken
Deze blog gaat over de vier belangrijkste hindernissen en de oplossingen die er zijn om de diversiteit te vergroten. Veel organisaties zijn hier al jaren mee bezig en lukt het toch niet om de diversiteit te bereiken. De reden daarvoor is hierboven omschreven, het is een menselijk probleem. De minderheden zelf, zij maken mee dat het in de organisatie ligt: de ongelijkwaardigheid en het gebrek aan inclusie wat zij ervaren. Organisaties wijzen ondertussen op het tekort aan goede sollicitanten en maken het een probleem van werving en selectie. Indirect wordt het probleem daarmee gedelegeerd aan de afdeling P&O. En dat is gemakkelijk. Het vraagt veel meer inspanning om kritisch naar de eigen organisatie en het eigen management te kijken: Je moet structureel willen werken aan een goede werksituatie voor iedereen en de diversiteit willen creëren. Dat vraagt om inclusief leiderschap en hard werken.
Het is altijd leuk om reacties te krijgen op een blog. Zeker deze. Heb je een andere mening? Wil je iets toevoegen uit je eigen ervaringen? Weet je meer oplossingen? Laat maar weten. Je vindt mij op jeroen@cbpsy.com .