inclusief werken

Main Menu
menu:

voor mensen en organisaties die de kracht van inclusief werken inzetten

diversiteit

Voorkom Discriminatie in Assessment

selecteren / Door

Assessment met
Diversiteit en Inclusie

of discriminatie in het assessment

Gebruikt u een assessment center in uw rekrutering? Is assessment en diversiteit en inclusie belangrijk in uw organisatie? Dan kijkt u nog eens kritisch naar de methodes die uw assessment specialisten gebruiken.

Check uw assessment Center

Assessment Center

Leiderschap Assessment

discriminerend of inclusief assessment

Het gaat allereerst om de methodes die uw assessment specialisten toepassen. Sommigen staan erom bekend dat ze vooroordelen in de hand werken en discriminerend werken en anderen methodes blijken juist inclusief te zijn.

Discriminerend Assessment Inclusief Assessment
Functieanalyse gebaseerd op aannamen van zittende medewerkers Diversiteit en Inclusie Functie-analyse, gebaseerd op wat er echt nodig is in de functie.
Motivatie wordt beoordeeld op een discriminerende manier en krijgt veel nadruk Drijfveren en waarden zijn belangrijk voor ontwikkeling maar leiden niet tot oordeel.
Gericht op persoonlijkheid en ‘de enige juiste weg’ om resultaten te bereiken. Gericht op gedrag en resultaten
Ongestructureerd interview Gestructureerd interview, gecombineerd met cultureel interview
Denkvermogen gemeten met intelligentietest Denkvermogen gemeten met kritisch denken test en analysecasussen
Sociaal gedrag onderzocht door persoonlijkheidstesten en rollenspelen met discriminerende beoordelingsschalen Sociaal gedrag wordt gemeten met rollenspelen cultuur neutrale beoordelingsschalen, Social Judgement tests en/ of webcamtest
Nadruk ligt op waar deelnemer niet in profiel past Nadruk ligt op toegevoegde waarde voor de functie en organisatie
Assessmentresultaten worden geïnterpreteerd met nadruk op tekortkomingen Assessmentresultaten worden geïnterpreteerd met nadruk op unieke kwaliteiten
Resultaat is een geschikt/niet geschikt oordeel. Resultaat is een profiel met kwaliteiten en potentiele ontwikkelpunten

checklist voor uw assessment

Als diversiteit in uw belang is, checked u uw assessment center. Neem eens contact op met de specialisten die u daarvoor inhuurt en vraag hoe zij werken en waarmee zij werken.

U WILT NIET

De gemiddelde interviews zijn te weinig objectief. De “onderbuikgevoelens”spelen en rol waardoor elke kandidaat een andere behandeling en beoordeling krijgt.

De gemiddelde intelligentie test is zeer gevoelig voor culturele bias. Dat kan komen door de mensen die de test maken. Daarbij ligt het aan de cultureele afstand met de kandidaat.

Een rollenspel is populair maar heel gevoelig voor culturele invloeden. Door de ongestandaardiseerde aanpak laten zowel de tegenspeler als de beoordelaars hun eigen onderbuikgevoel toe in het tegenspel en de beoordeling. 

Persoonlijkheidsvragenlijsten worden doorgaans samengesteld op basis van westerse ideeën over “het juiste gedrag”.  Mensen uit andere culturen begrijpen de gestelde vragen anders dan dat oorspronkelijk bedoeld is.

U WILT WEL

Gesprekken met de kandidaat waarin met een objectieve methodiek wordt geinterviewd. Antwoorden van de kandidaat worden geregistreerd en op een gestructureerde manier beoordeeld.

Dit zijn oefeningen waarin een deel van de taken uit de werkelijke functie voorkomt.

Dit zijn vaardigheidsoefeningen in de vorm van een video-test of een inbasket.

Een gestructureerd rollenspel. Hierin worden juist meerdere situaties met video aan de kandidaat getoond en gestructureerd beoordeeld.

een vraag aan inclusie specialisten

Wilt u een vraag stellen? Advies over assessment centers?
Bel ons vrijblijvend of stuur een bericht.

Paulina Linnenbank

Paulina

partner en registerpsycholoog
Onze expert op het gebied van multiculturele communicatie en assessment methodes.

Jeroen

partner en registerpsycholoog
Psycholoog en blogger. Bekend auteur van diverse assessment technieken.
UW VRAAG OF BERICHT OVER ASSESSMENT
met uw opmerking, vraag, of terugbelverzoek

De vijf problemen bij het selecteren van divers personeel

selecteren / Door
werven en selecteren voor diversiteit

Het aannemen van divers personeel

de vijf problemen, de oplossingen en de onwil

Mensen met diverse achtergronden in dienst nemen:
Organisaties die diversiteit in hun teams verwaarloosd hebben komen in de problemen. Ze hebben moeite om in de moderne maatschappij hun werk te doen of ze komen niet aan het personeel dat zij nodig hebben. Zij zetten alle zeilen bij om divers personeel in huis te krijgen. Mannen, vrouwen, mensen met een migratie achtergrond, mensen met een arbeidshandicap en ga zo maar door. Toch lukt het vaak maar matig. De mensen met een andere achtergrond solliciteren niet, ze worden niet aangenomen of ze vertrekken weer snel. In deze blog gaan we de diepte in: waarom we te weinig mensen met een andere achtergrond in huis krijgen. De feiten wijzen vooralsnog op de noodzaak van gelijke kansen op functies en uitdagingen, gelijkwaardige beoordelingen voor iedereen en goede functie-eisen die de minderheid niet afschrikken. Maar op onze weg naar diversiteit staat de achterdeur open: we bieden minderheden geen volwaardige werksituaties en zo vertrekken geschikte werknemers sneller door de achterdeur dan we ze kunnen aantrekken

Over de kern van het probleem; het gebrek aan diversiteit

Waarom wordt er geen divers personeel aangenomen? Wordt er geen divers personeel geworven? Veel organisaties doen echt hun best. We hoeven maar even de personeelsadvertenties door te nemen om te zien dat de werving de goede kant opgaat. De advertenties bevatten vrouwen met een hoofddoek, mannen met een beetje kleur en moedigen minderheden zelfs aan om te solliciteren. Vervolgens wordt de sollicitatiecommissie goed getraind en toegerust, waardoor de vaardigheden van een sollicitant objectief en onbevooroordeeld in kaart worden gebracht. Allemaal goede acties en toch lukt het niet om een diversiteit van mensen aan te nemen.

er is divers aanbod op de markt

In het voorbeeld hiernaast:  We houden een sollicitatie-dag waar we zestien sollicitanten uitnodigen. Acht ervan zijn duidelijk van dezelfde soort als dat er al werken in onze organisatie. De andere acht hebben een bijzondere achtergrond. Bijvoorbeeld een kleur, een geloof of een handicap. Sommigen zijn geschikt (+) en anderen voldoen niet (-) aan onze functie-eisen. We kunnen ervan uitgaan dat dit gelijkelijk verdeeld is.

Inclusief Werken en Selecteren voor Diversiteit

Wat is dan het probleem? Mensen aannemen is mensenwerk.  Het gaat daarbij om menselijke zaken: (1) Het analyseren van het functieprofiel en vaststellen van de vereisten (2) Het beoordelen van de competenties van een sollicitant of medewerker en (3) de beslissing nemen over het aannemen.

Het functieprofiel en de eisen die we stellen

Het blijkt dat we gemakkelijk veel eisen stellen aan sollicitanten. Advertenties voor vacatures worden steeds wervender, steeds leuker en korter. En als je de functiebeschrijving vervolgens leest is het vaak een waslijst. Dat blijkt gevolgen te hebben. Uit veel onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat vrouwen preciezer zijn. Ze lezen de eisen veel strikter, nemen ze letterlijk en denken daarom vaker dat ze niet in aanmerking komen en zullen worden afgewezen. Daarbij willen ze niet de tijd van de sollicitatiecommissie verspillen. En als ze toch solliciteren, zijn ze in de interviews veel zelfkritischer dan mannen.
Daar komt nog eens bij dat we het met al die eisen voor onze sollicitatiecommissie veel moeilijker maken om gesprekken te voeren. Waar moeten ze echt op gaan letten? Wat geeft de doorslag?

de functiebeschrijving werkt niet voor minderheden

In het voorbeeld hiernaast:  we hebben de functie onaantrekkelijk gemaakt voor de minderheden. Bijvoorbeeld door ook minder belangrijke functie-eisen op te sommen die door sommige mensen heel letterlijk zijn toegepast.

Het is overigens een mythe dat vrouwen voorzichtiger zijn met solliciteren.  Wat er wel aan de hand is, is dat vrouwen erg letterlijk nemen:  Uit onderzoek van Tara Sophia Mohr bij Hewlett Packard blijkt dat vrouwen de kwalificaties in een vacaturetekst vaker interpreteren als “noodzakelijk” en niet als een richtlijn. 

De beoordeling van de competenties van minderheden

Het is altijd een uitdaging om een goed oordeel te vellen over de competenties van sollicitanten. Wanneer er mensen met specifieke achtergronden tussen zitten, en dat willen we, wordt het nog ingewikkelder. De moeilijkheid wordt goed geïllustreerd in een onderzoek van Moss Racusin e.a.. Dat ziet er zo uit: Je zet van elke sollicitant de objectieve informatie in een dossier. Je vraagt mensen uit de organisatie om het dossier te beoordelen en dit oordeel weer te geven op drie schalen: competentie van de sollicitant, geschiktheid van de sollicitant en ontwikkelbaarheid van de sollicitant. Vervolgens zet je op hetzelfde dossier een extra label: bijvoorbeeld “man” of “vrouw”. Als je dit steevast blijft herhalen dan komt er onweerlegbaar uit dat juist de competenties van de “man” hoger worden beoordeeld. En die van vrouwen lager. En dat heeft indirect een effect op het aanbieden van de baan en het aangeboden salaris. Kortom: de competentie van de minderheid wordt voortdurend lager beoordeeld.

de lagere beoordeling van de minderheden

In het voorbeeld hiernaast:

 De sollicitanten hadden dezelfde competenties. Maar de sollicitatiecommissie geeft de competenties van de minderheden een lagere waardering. Een (-). De commissie denkt daarom dat er minder gekwalificeerde sollicitanten zijn. Onderzoekers wijzen erop dat het verschil in beoordelingen subtiel is maar dat het grote gevolgen heeft voor het aanbieden van een baan of het aangeboden salaris.

Er is bewijs dat dit voor allerlei functies en sollicitaties opgaat: Het komt bij verschillende organisaties voor en het komt bij verschillende beroepen voor. De competentie van de minderheid wordt steevast lager beoordeeld. Dit begint al bij het beoordelen van de sollicitatiebrieven.
Overigens is er bewijs dat deze verschillen in beoordelingen doorwerken voor de minderheden zelf. Ten eerste is het zo dat het niet helpt als je de minderheid vraagt om mee te beoordelen. In het onderzoek hierboven werd vastgesteld dat vrouwen het zelf ook doen: ze beoordelen de competenties in een dossier van een vrouw lager. Het is bekend dat vrouwen kritischer zijn over hun eigen competenties. Ten tweede lijkt “anonimiteit” de minderheden wel te helpen. In de proef met anoniem solliciteren in Gemeente Den Haag kwamen er duidelijk meer reacties van minderheden dan voorheen.
Daarbij mag je je afvragen hoe dit gaat uitwerken voor de minderheden binnen de organisaties. Zouden zij ook in het werk lager beoordeeld worden voor dezelfde objectieve resultaten? En hoe reageren ze daar dan op? Veel organisaties hebben de ervaring dat mensen met een minderheids-achtergrond èn te snel weer vertrekken èn te weinig doorstromen in de organisatie.

De riskante beslissing om voor een minderheid te kiezen

Stel we hebben één vacature in onze organisatie. Stel je voor dat we een dag hebben met 16 sollicitatiegesprekken. Met de sollicitatiecommissie hebben we 16 mensen gesproken en aan het einde van de dag vinden we dat vier mensen de juiste vaardigheden hebben en ons precies bieden wat we nodig hebben. Stel dat daar iemand met een “andere  achtergrond” tussen zit? Een vrouw bijvoorbeeld? Dat is een verhouding drie op één. Hoeveel kans dat de vrouw wordt gekozen? De kans zou 1 op vier moeten zijn, dat is 25%. Maar uit onderzoek blijkt dit 0% te zijn.

de geringe kansen

In het schema hiernaast:

Johnson e.a. laten in een artikel in HBR zien wat er gebeurt bij het nemen van de beslissing:

Als er onder de laatste geschikte kandidaten één enkele persoon is met een specifieke achtergrond, daalt zijn of haar kans naar 0% om aangenomen te worden.

inclusief werven en selecteren voor diversiteit

Wat je hieraan ziet is dat als de minderheden ook echt in de minderheid zijn, ze nog minder vaak worden uitgeselecteerd. De vraag is “Waarom?”. De auteurs gaan ervan uit dat het om het risico gaat. Als er een persoon van de minderheid is, is het te zeer duidelijk dat hij of zij een minderheid is. Dit heet ook wel het contrast effect: Die ene persoon is te duidelijk, te verschillend van de andere drie. Hierdoor wordt mogelijk het gevoelde risico alsnog groter. En waarom je geld zetten op die ene bijzondere sollicitant als je ook drie andere net-zo-geschikte sollicitanten hebt die dezelfde achtergrond hebben als de meerderheid in de organisatie?

Het grotere verloop en de voortijdige exit van de minderheid

Voordat we nu met al deze feiten aan de slag gaan. Gaat het wel om de sollicitatie? Of gaat het om het zorgen dat ze in dienst blijven. Veel auteurs wijzen erop dat “minderheden” de organisatie al snel weer verlaten.  Dat is een feit. Hofhuis e.a. hebben in 2011 grootschalig onderzoek gedaan naar uitstroom bij rijksoverheidspersoneel. Uitstroom onder autochtonen wordt voor 58% verklaard door ontevredenheid. Onder mensen met een migratie achtergrond is dit getal 71%.  De grote verschillen zitten in de ontevredenheid over loopbaankansen, de leidinggevende, de collega’s en de openheid voor diversiteit.

Bij de aanpak van dit verloop, gaat het erom hoe mensen ernaar kijken. Krentz e.a. laten al zien dat “witte mannen” de oorzaak van het diversiteitsprobleem anders zien dan de mensen in de minderheid. Witte mannen wijten het vaker aan de instroom: de diversiteit komt niet op gang omdat we te weinig mensen werven en aannemen: “Ze willen niet”. De minderheden wijzen veel vaker naar de uitstroom: “ik vertrek omdat ik mij hier ongelukkig voel”. De oorzaak van het verschil: het verschil in ervaringen. De minderheden ervaren het verschil in beoordeling tussen minderheid en meerderheid èn ze ervaren het gebrek aan kansen èn ze merken dat het leiderschap in de organisatie zich niet hard maakt voor inclusie. Er zijn wel goede voornemens, maar dat verschilt nogal eens van wat mensen meemaken in de cultuur en het management van de organisatie. Niet voor niets dat steeds meer auteurs wijzen op inclusief leiderschap. In een artikel in HBR wijzen Bourke en Espedido erop dat “Zichtbaar Commitment” een van de eigenschappen moet zijn van het inclusief leiderschap: je duidelijk uitspreken voor diversiteit, de bestaande situatie ter discussies stellen en van inclusie een prioriteit maken.

het grote verloop

In het voorbeeld hiernaast: 

de sluipende achteruitgang van de diversiteit: de “minderheden” verlaten de organisatie sneller. Omdat ze met minder zijn valt het niet op. Maar de percentages laten wat anders zien. In dit voorbeeld verlaat er 1 minderheid en 2 “meerderheden” de organisatie. Dat is 20% minderheid en 15% van de meerderheid.

werven en selecteren voor diversiteit

Al het verloop is niet hetzelfde. In Amerikaans onderzoek blijkt dat vrouwen hoger in de hiërarchie de organisatie sneller verlaten. Op het niveau van middel management is het verloop onder vrouwen twee keer zo hoog en op topniveau zelfs vier keer zo hoog als onder mannen. Een dergelijk verschil in verloop verklaart het laag aantal vrouwen in topfuncties.

Inclusie en diversiteit komen en gaan van achter naar voren de organisatie in

Samengevat kunnen we het ook zo zeggen: Het heeft vooral zin om iets te gaan doen aan diversiteit als we iedereen, dus ook de minderheid, een goede werkplek gunnen: inclusief en met gelijke kansen. En vooral met inclusief leiderschap. Daarna kunnen we bij de instroom veel terrein winnen. We winnen terrein als we het aannemen van een sollicitant met een andere kleur, sexe en achtergrond niet meer als een risico gaan zien. We boeken winst als we competenties van mensen anders gaan beoordelen; rationeler en objectiever. En we gaan erop vooruit als we onze functiebeschrijvingen en vacature teksten beter opstellen en schrijven: we beperken onze functie-eisen tot het strikt noodzakelijke.
Voor een grotere diversiteit hebben we deze oplossingen:

  • Houd minderheden in huis met een goede werkomgeving. Een gelijkwaardige werksituatie vraagt om interne veranderingen in de cultuur en vooral om leiderschap dat zich sterk maakt voor inclusie.
  • Zorg voor gelijke kansen. Een gelijke kans creëren, doe je door te zorgen dat er bij beslissingen niet wordt gekozen uit een verhouding 1 op 4. Door te werken met quota wordt het duidelijk dat er bij beslissingen goed gelet wordt op de gelijke kansen.
  • Gelijkwaardige beoordeling kun je op gang helpen door bijvoorbeeld meer te werken met geanonimiseerde CV’s en dossiers. Daarbij kun je de beoordeling van sollicitanten rationaliseren en objectiveren met beslissingsondersteunende middelen.
  • Gelijkwaardige functie-eisen maak je door de functiebeschrijving en functie-eisen te concentreren op wat echt belangrijk is. Zorg dat iedereen helder onderscheid maakt tussen noodzakelijke competenties en de extra’s: leuk dat je het meebrengt maar je kunt het ook ontwikkelen.

Nummer 5: de onwil om goed naar diversiteit te kijken en de wil om inclusie aan te pakken

Deze blog gaat over de vier belangrijkste hindernissen en de oplossingen die er zijn om de diversiteit te vergroten. Veel organisaties zijn hier al jaren mee bezig en lukt het toch niet om de diversiteit te bereiken. De reden daarvoor is hierboven omschreven, het is een menselijk probleem. De minderheden zelf, zij maken mee dat het in de organisatie ligt: de ongelijkwaardigheid en het gebrek aan inclusie wat zij ervaren. Organisaties wijzen ondertussen op het tekort aan goede sollicitanten en maken het een probleem van werving en selectie. Indirect wordt het probleem daarmee gedelegeerd aan de afdeling P&O. En dat is gemakkelijk. Het vraagt veel meer inspanning om kritisch naar de eigen organisatie en het eigen management te kijken: Je moet structureel willen werken aan een goede werksituatie voor iedereen en de diversiteit willen creëren. Dat vraagt om inclusief leiderschap en hard werken.

Het is altijd leuk om reacties te krijgen op een blog. Zeker deze. Heb je een andere mening? Wil je iets toevoegen uit je eigen ervaringen? Weet je meer oplossingen? Laat maar weten. Je vindt mij op jeroen@cbpsy.com .

Wat is het inclusieve selectiegesprek

selecteren / Door

Het Inclusieve Selectiegesprek

Tien jaar geleden schreven Inge Speelman-Tjoeng en ik samen het boek ‘culturele diversiteit en assessment’. In 2019 is de inhoud nog steeds actueel. Meer dan dat zelfs; de noodzaak om bij het selecteren van personeel ‘eerlijk’ te werk te gaan is groter geworden. De arbeidsmarkt wordt krapper en juist divers talent is nodig om als organisatie succes te hebben. In mijn werk als docent en begeleider van selectiegesprekken zie ik regelmatig dat er door misverstanden bijzondere talenten onterecht (dreigen te) worden afgewezen.

Diversiteit en Assessment

Hoe voer je inclusieve selectiegesprekken ?

Veel selecteurs richten hun aandacht op het voorkomen dat ongeschikte mensen worden aangenomen. Dit lijkt logisch, maar leidt tot een voorzichtige houding en zoeken naar ‘veiligheid’. We kennen allemaal het spreekwoord ‘onbekend maakt onbemind’ en ik voeg daaraan toe ‘onbekend voelt onveilig’. Mijn ervaring is dat selecteurs sterk op hun gevoel afgaan. Ik hoor hen vaak aan het begin van een training selectiegesprekken zeggen: ’ik weet het meteen als iemand binnen komt of de persoon geschikt is en in het gesprek blijkt bijna altijd dat mijn gevoel klopte’. Deze houding leidt ertoe dat in veel organisaties veel dezelfde type mensen rond lopen en er in extreme gevallen zelfs sprake lijkt te zijn van ‘klonen’. Dit komt omdat wij als mensen geneigd zijn personen die op ons lijken hoger te waarderen en als geschikter in te schatten. Om te voorkomen dat je onterecht geschikte mensen afwijst werken geef ik je deze vijf tips voor het Inclusieve Selectiegesprek:

1 Werk met Functie-eisen en Kwaliteiten

Kijk bij het kiezen van kwaliteiten die je gaat beoordelen in selectiegesprekken kritisch naar of deze echt nodig zijn voor de functie. In gedragstermen geformuleerde kwaliteiten, ook wel competenties genoemd, onderscheiden veel beter dan eisen als ‘passen in het team’ of ‘een gemotiveerde werkinstelling’. Bij het beoordelen van laatstgenoemde selectiecriteria wordt een beroep gedaan op de persoonlijke voorkeur oftewel het buikgevoel.

2 Gebruik de Goede techniek

Werk met de STAR-techniek, dat wil zeggen; beoordeel alleen op gedrag dat de sollicitant in het verleden heeft laten zien. Vraag naar concrete voorbeelden van wat hij of zij heeft meegemaakt. ’Wanneer hebt je je werkwijze aangepast aan een onverwachte situatie?’ is bijvoorbeeld een betere vraag dan ‘Ben je flexibel?’. Wanneer je bij alle sollicitanten goed doorvraagt over wat zij daadwerkelijk hebben gedaan in het verleden, is de kans kleiner dat persoonlijke herkenning invloed heeft op je beoordeling.

3 Werk met beoordelingsschalen

Werk vooraf beoordelingsschalen in gedragstermen uit, liefst in samenwerking met collega’s die de functie in de vacature goed kennen, maar zelf anders zijn dan jij. Je zult dan merken dat zelfs kwaliteiten er in de praktijk anders uit kunnen zien dan je altijd dacht. Bij ‘beïnvloedingsvaardigheden’ verwacht men in Nederland bijvoorbeeld vaak gedrag dat getuigt van direct de eigen belangen en mening verdedigen en op de voorgrond treden. In veel andere culturen ziet men als effectief gedrag op deze competentie vooral het in discussies waardering tonen voor de mening van de ander en vervolgens op een genuanceerde manier je eigen mening naar voren brengen.

4 Interesse voor achtergronden

Vragen over de achtergrond, afkomst en persoonlijke geschiedenis van sollicitanten kunnen een mooie aanvulling zijn op de strak geregisseerde gedragsgerichte vragen. Doe dit dan wel bij iedereen, je kunt verrast worden door de verhalen van iemand die schijnbaar ‘hetzelfde’ leek als jij. Vraag bijvoorbeeld welke waarde de sollicitant van huis uit heeft meegekregen die hij of zij graag wil overbrengen op anderen. Stel de vragen wel positief; ‘waar ben je trots op als het om je achtergrond gaat’ leidt tot een vruchtbaarder en respectvoller gesprek dan ‘Is het geen probleem voor je dat je je aan culturele waarden en normen moet houden?’.

5 Check je oordeel

Soms denk je bij verschillen in achtergrond, presentatie en gewoonten dat deze een probleem kunnen zijn in de functie. Kijk echter kritisch of dit echt zo is. Bespreek potentiële knelpunten op een neutrale manier met de sollicitant voor je conclusies trekt. Sommige zaken die met achtergrond samenhangen, bijvoorbeeld niet op zondag werken terwijl het om werken in ploegendienst gaat, kunnen trouwens wel degelijk maken dat iemand niet in aanmerking kan komen voor een functie. Het is ook mogelijk dat er een mismatch is of lijkt te zijn tussen kledingvoorschriften in de functie en de persoonlijke presentatie van de sollicitant. Zorg daarom vooraf dat je duidelijk weet welke zaken ‘harde functie-eisen’ zijn en bespreek deze transparant met de sollicitant. Dit voorkomt dat je sollicitanten die niet het ‘standaardtype’ zijn voor de zekerheid maar afwijst.

Houdt ze binnen

Na een succesvolle werving en selectieprocedure kun je zomaar een kleurrijke groep nieuwe medewerkers aannemen. Het wat betreft samenstelling diverser maken van je organisatie is echter pas de eerste stap naar een organisatie waarin iedereen helemaal tot zijn en haar recht komt. De uitdaging daarna blijkt in de praktijk vaak nog groter en dat is het inclusiever maken van de organisatie. 

Mensen met andere achtergronden dan de meerderheid in de organisatie blijken vaak eerder weer weg gaan dan zij zelf en hun werkgever hadden gehoopt. Ik hoor in dit kader van cliënten met een migratieachtergrond schrijnende verhalen. Zij voelen zich niet gewaardeerd en gezien en vertrekken uiteindelijk terwijl ze juist een meerwaarde voor de organisatie hadden kunnen hebben. Door begeleiding van teams bij inclusief werken en door het stimuleren van inclusief leiderschap  kunnen deze situaties voorkomen worden.

Nu een vraag over stellen Klik hier om ons een bericht te sturen
INTERVIEWEN EN SELECTEREN verbeter resultaten werving en selectie