Verantwoording Zelfevaluatie Inclusief Leiderschap

oktober 17, 2025

Deze pagina beschrijft de inhoudelijke en wetenschappelijke basis van de Zelfevaluatie Inclusief Leiderschap.

Je leest hier waarop het instrument is gebaseerd, welke gedragsdomeinen zijn opgenomen, hoe de vragenlijst is opgebouwd en hoe deze bedoeld is.

Uiteindelijk gaat het erom dat dit een krachtig hulpmiddel is voor reflectie en ontwikkeling, niet als formele toets.

Wil je eerst de vragenlijst zelf bekijken?
Lees dan verder op de pagina Zelfevaluatie Inclusief Leiderschap.

Doel en gebruik van het instrument

De Zelfevaluatie Inclusief Leiderschap is een vragenlijst.

De Zelfevaluatie Inclusief Leiderschap is ontwikkeld als een praktisch instrument voor reflectie en ontwikkeling. De nadruk ligt niet op meten of beoordelen, maar op bewustwording en leiderschapsontwikkeling.

De vragen zijn kort, herkenbaar en geformuleerd in concreet gedrag dat zichtbaar is in de dagelijkse praktijk van leidinggeven. Zo helpt het instrument leidinggevenden om hun eigen invloed op samenwerking en teamcultuur beter te begrijpen.

Het invullen van de vragenlijst dient daarbij meerdere doelen:

een moment nemen om stil te staan bij het eigen leiderschap
inzicht krijgen in verschillende onderdelen van inclusief leiderschap
een praktisch kader bieden dat richting geeft aan verdere ontwikkeling
inclusief leiderschap benaderen als iets concreets en haalbaars in het dagelijks werk.

Ontwikkeling van de zelfevaluatie

De Zelfevaluatie Inclusief Leiderschap is ontwikkeld vanuit de wens om wetenschappelijke kennis over inclusie, psychologische veiligheid en teamleren toegankelijk te maken voor leiders in de praktijk.

In de ontwikkeling zijn inzichten uit onderzoek gecombineerd met ervaring uit training en begeleiding van teams. Het resultaat is een vragenlijst die wetenschappelijke concepten vertaalt naar dagelijkse werksituaties.

De vragen zijn daarom gesteld als herkenbaar en observeerbaar gedrag. We kozen voor korte, herkenbare vragen (bv. “Ik vraag door als iemand aarzelend begint”). Daardoor kunnen leidinggevenden snel scoren en vooral concrete verbeterkansen benoemen (bijv. “meer doorvragen”, “mensen meer in gesprek brengen”).

Wetenschappelijke basis

De zelfevaluatie is gebaseerd op internationaal onderzoek naar

inclusief leiderschap,
psychologische veiligheid,
teamleren
inclusieve teamdynamiek
organisatiegedrag.

Belangrijke bijdragen komen van onderzoekers zoals Amy Edmondson (psychologische veiligheid), Shore et al. (inclusie en diversiteit),
Nembhard & Edmondson (leiderschapsgedrag in teams), en Carmeli et al. (inclusieve teamdynamiek).

Onderzoeken laten zien dat leiders die openheid, empathie en nieuwsgierigheid tonen:

samenwerking en leergedrag bevorderen,
de kans op innovatie vergroten,
en bijdragen aan het gevoel van verbondenheid binnen teams.

Ons instrument vertaalt die inzichten naar de dagelijkse praktijk en werksituaties van leidinggevenden. Het gaat erom dat zij reële situaties in hun werk herkennen en ervaren dat zij daar invloed op hebben.

Acht gedragsdomeinen van inclusief leiderschap

De vragenlijst werkt met acht gedragsdomeinen die samen de kern vormen van inclusief leiderschap in de praktijk. Deze acht domeinen zijn afgeleid uit empirisch onderzoek naar leiderschapspraktijken die bijdragen aan veiligheid, betrokkenheid en samenwerken in teams.

Nieuwsgierig luisteren

Gebaseerd op onderzoek naar mindful en empathisch leiderschap (Reb, Narayanan & Chaturvedi, 2015). Mindful leiders luisteren aandachtig en zonder oordeel, waardoor vertrouwen, rust en open communicatie ontstaan.

Open en eerlijk communiceren

Gebaseerd op onderzoek naar psychologische veiligheid (Edmondson, 1999) en initiatiefklimaat dat leren en experimenteren mogelijk maakt (Baer & Frese, 2003; Raes et al., 2013). Leiders die open zijn over onzekerheden en fouten, creëren een cultuur waarin teamleden zich veilig voelen om hetzelfde te doen.

Feedback die groei stimuleert

Gebaseerd op onderzoek naar learning-oriented leadership, dat feedback en reflectie ziet als integraal onderdeel van ontwikkeling (Wallo, Lundqvist & Coetzer, 2022). Dit sluit aan bij eerder werk over constructieve feedbackculturen en leren in teams (London, 2003; Carmeli et al., 2010). Leiders die feedback koppelen aan groei, bevorderen leergedrag en eigenaarschap bij hun medewerkers.

Actief vragen naar perspectieven

Aansluitend bij leader inclusiveness (Nembhard & Edmondson, 2006), dat benadrukt hoe actief uitnodigen, luisteren en ruimte geven aan verschillende stemmen de betrokkenheid en besluitvorming verbeteren.

Kijk goed naar mensen in je team

Aansluitend bij onderzoek naar reflective leadership en zelfbewustzijn (Kernis, 2003; Goleman, 2013). Bewuste zelfreflectie en observatie van interacties helpen leiders beter te begrijpen hoe hun eigen gedrag de samenwerking beïnvloedt.

Inclusie actief bewaken

Gebaseerd op het inclusiemodel van Shore et al. (2011), dat laat zien dat diversiteit pas waardevol wordt als medewerkers zich zowel verbonden (belongingness) als uniek (uniqueness) voelen. Leiders dragen daaraan bij door uitsluiting en microgedrag te corrigeren en een gelijkwaardige sfeer te bewaken waarin iedereen kan bijdragen.

Samen werken aan inclusieve teamnormen

Geïnspireerd door onderzoek naar gedeelde waarden en ethical leadership (Brown & Treviño, 2006). Leiders die normen rond respect, samenwerking en inclusie expliciet bespreken, bouwen teams waarin gedrag en waarden met elkaar in lijn zijn.

De samenwerking in het team versterken

Onderbouwd door onderzoek naar teamdynamiek, subgroepvorming en relationeel leiderschap. Carton & Cummings (2012) beschrijven hoe subgroepen in teams ontstaan en hoe leiders door bruggedrag en open interactie negatieve effecten kunnen voorkomen.

Haslam, Reicher & Platow (2020) tonen dat leiders die gedeelde identiteit, inclusieve interactie en samenwerking stimuleren, de cohesie en effectiviteit van hun team aanzienlijk vergroten.

De opbouw van de vragenlijst

De vragenlijst sluit aan op drie samenhangende lagen van ontwikkeling:

Jezelf: gedrag en communicatie van de leidinggevende
Het team: samenwerking, ruimte geven en interactie tussen teamleden
De cultuur: wat mensen samen vormgeven in de manier van werken.

Deze opbouw maakt zichtbaar dat inclusief leiderschap niet alleen gaat over intentie of individuele houding, maar over gedrag dat effect heeft op teaminteractie en teamcultuur. De vragen nodigen daarom uit om niet alleen naar het eigen gedrag te kijken, maar ook naar wat dat gedrag in het team mogelijk maakt.

De acht gedragingen in deze zelfevaluatie volgen een opbouw die zich beweegt van persoonlijk gedrag naar teamcultuur. Die volgorde sluit aan bij hoe inclusief leiderschap zich in de praktijk ontwikkelt:

Het begint met zelfbewustzijn en reflectie, krijgt vorm in de interactie met teamleden, en krijgt betekenis in de gezamenlijke normen en samenwerking binnen het team.

De eerste gedragingen : nieuwsgierig luisteren, open communiceren en groeigerichte feedback geven, vormen de basis voor psychologische veiligheid (Edmondson, 1999).

Daarna verschuift de aandacht naar gedrag dat de kwaliteit van interacties versterkt, zoals het vragen naar perspectieven, het zien van teamdynamiek en het actief bewaken van inclusie (Carmeli et al., 2010; Nembhard & Edmondson, 2006).

De laatste thema’s : het werken aan inclusieve teamnormen en het versterken van samenwerking, hebben betrekking op de structurele en culturele dimensie van inclusie (Shore et al., 2011; Randel et al., 2018).

Drie cirkels van inclusief leiderschap: van persoonlijk bewustzijn naar inclusieve teamcultuur — De drie ontwikkelcirkels van inclusief leiderschap : van zelfinzicht naar inclusieve teamcultuur.”

Praktijkgericht uitgangspunt

Een belangrijk uitgangspunt van de zelfevaluatie is dat leiderschapsontwikkeling verankerd moet zijn in de dagelijkse werksituatie. Daar wil je iets bereiken, daar leer je wat werkt en daar wordt zichtbaar of gedrag echt verschil maakt.

Daarom is gekozen voor korte, concrete items die direct herkenbaar zijn in de dagelijkse praktijk van leidinggeven. Duurzame ontwikkeling begint bovendien met kleine, herhaalbare gedragingen: micro-acties die stap voor stap een cultuur van vertrouwen, openheid en inclusie versterken.

Door de zelfevaluatie sterk te verbinden met wat er daadwerkelijk in het team speelt, krijgen leidinggevenden inzicht, maar ook handelingsmogelijkheden en aanknopingspunten voor gerichte reflectie.

Vanuit die verbinding met de dagelijkse praktijk ontstaat ook het uitgangspunt van echte vragen, keuzes en uitdagingen die leidinggevenden in hun werk meemaken.

Wat er speelt in het team

De zelfevaluatie sluit aan bij de vragen en dilemma’s die leidinggevenden in de praktijk herkennen.

Veel leiders merken dat diversiteit in hun team energie en creativiteit oplevert, maar soms ook spanning of misverstanden veroorzaakt.
De behoefte aan concrete handvatten is groot:

Hoe zorg ik dat iedereen meepraat en wordt gehoord?
Hoe breng ik mensen bij elkaar ondanks hun verschillen?
Hoe zorg ik voor veilige en goede samenwerking?

Een praktische uitwerking daarvan vind je hier: Maak werk van verbinding (8 manieren voor inclusieve teams).

De acht thema’s in deze zelfevaluatie zijn daarom geformuleerd vanuit herkenbare teamsituaties en zichtbaar gedrag.

De stellingen in de vragenlijst nodigen daarom uit om eerst te kijken naar wat er in het team gebeurt . Dat is: hoe mensen met elkaar omgaan, communiceren en beslissingen nemen. Wat ze vervolgens doet reflecteren op de eigen rol en invloed op het team.

Deze benadering volgt het principe van practice-based learning: zelfinzicht ontstaat niet uit abstracte concepten, maar uit reflectie op de eigen praktijk en verantwoordelijkheid (vgl. Kolb, 1984; Raes et al., 2013).

Zo helpt de vragenlijst leidinggevenden om vanuit de complexiteit van hun team te groeien in bewust, inclusief handelen; Van persoonlijk bewustzijn, via invloed op interactie, naar duurzame verandering in het teamklimaat (vgl. Edmondson, 1999; Carmeli et al., 2010; Shore et al., 2011).

Gebruik en doelen

De zelfevaluatie is bedoeld als startpunt voor reflectie, gesprek en ontwikkeling. De uitkomsten zijn niet bedoeld als formeel assessment: als een score voor selectie, beoordeling of certificering.

Daarbij past dat leidinggevenden de vragenlijst al zelf kunnen gebruiken. Zonder de hulp van een expert. Daarvoor bieden we ook de zelfevaluatiepagina. Op deze pagina lezen leidinggevenden hoe ze de vragenlijst gemakkelijk zelf kunnen gebruiken

De vragenlijst kan bijvoorbeeld worden gebruikt:

individueel, als reflectiemoment voor leidinggevenden
als startpunt voor een gesprek met collega’s, coach of team
binnen leiderschapsontwikkeling of begeleiding
als onderdeel van bredere aandacht voor inclusie en samenwerking.

Vervolgstap

Wil je de zelfevaluatie gebruiken. Of de vragenlijst laten zien in de eigen organisatie? Of juist interesse in onze training?

Literatuur

Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior.

Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. (2010). Learning behaviors in the workplace: The role of high-quality interpersonal relationships and psychological safety. Systems Research and Behavioral Science.

Carton, A. M., & Cummings, J. N. (2012). A theory of subgroups in work teams. Academy of Management Review.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly.

Haslam, S. A., Reicher, S. D., & Platow, M. J. (2020). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. Routledge.

Kernis, M. H. (2003). Toward a conceptualization of optimal self-esteem. Psychological Inquiry.

London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking, and using feedback for performance improvement. Psychology Press.

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness. Journal of Organizational Behavior.

Raes, A. M., et al. (2013). Leader self-disclosure and team learning. Journal of Applied Behavioral Science.

Reb, J., Narayanan, J., & Chaturvedi, S. (2015). Leading mindfully: Two studies on the influence of mindfulness on leadership effectiveness. Journal of Business Ethics.

Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., & Singh, G. (2011). Inclusion and diversity in work groups: Reviewing the literature and suggesting a research agenda. Journal of Management.

Wallo, A., Lundqvist, D., & Coetzer, A. (2022). Learning-Oriented Leadership in Organizations: An Integrative Review of Qualitative Studies. Human Resource Development Review.

Goleman, D. (2013). Focus: The Hidden Driver of Excellence. HarperCollins.

vragen & feedback

Verantwoording – Zelfevaluatie Inclusief Leiderschap Meer lezen »

WAAR GAAT UW VRAAG OVER?

Wat kunnen wij voor u doen?

Meer over inclusief werken

psychologische veiligheid

Waarom inclusief leiderschap geen extraatje meer is

“Diversiteit maakt organisaties ingewikkelder.”

Inclusief leiderschap is dan ook geen extraatje meer.

Herkenbaar?

Literatuur

vragen & feedback

nieuws

Diensten

Verantwoording Zelfevaluatie Inclusief Leiderschap

Doel en gebruik van het instrument

Ontwikkeling van de zelfevaluatie

Wetenschappelijke basis

Nieuwsgierig luisteren

Open en eerlijk communiceren

Feedback die groei stimuleert

Actief vragen naar perspectieven

Kijk goed naar mensen in je team

Inclusie actief bewaken

Samen werken aan inclusieve teamnormen

De samenwerking in het team versterken

De opbouw van de vragenlijst

Praktijkgericht uitgangspunt

Wat er speelt in het team

Gebruik en doelen

Vervolgstap

Literatuur

vragen & feedback