inclusief werken

menu:

voor mensen en organisaties die de kracht van inclusief werken inzetten

selecteren

Discriminatie en Assessment

selecteren / Door

Discriminatie en Assessment

Westerse functie-eisenWesterse beoordelingsfouten

werving, selectie en assessment kunnen veel beter

De laatste maanden wordt de discriminatie discussie weer in alle heftigheid gevoerd. De algemene houding blijft dat er weinig aan de hand is. De getallen zeggen iets anders. Op de werkplek, komen de gegevens hierop neer. Mensen met een speciale achtergrond:
• Maken minder kans op een functie
• Stromen voortijdig uit
• Hebben minder kansen op ontwikkeling.

Het is opvallend dat de discussie in onze eigen beroepsgroep zelden wordt gevoerd. Het NIP  en NVP nemen een duidelijke standpunt in tegen discriminatie. En dat standpunt zal door iedereen onderschreven worden. Maar wordt er door psychologen en consultants onderzocht welke rol zij zelf spelen in discriminatie? 

persoonlijkheid en etnische achtergrond

Vrijwel alles wat wij doen in het assessment van mensen heeft te maken met persoonlijkheid. Die persoonlijkheid zien wij en beoordelen wij, in vragenlijsten, in oefeningen en in gestructureerde interviews. Wij vinden zelf dat we dat objectief en betrouwbaar doen. Toch is er iets aan de hand. Psychologen werken met het begrip persoonlijkheid. Daarbij gaan zij uit van de geaccepteerde modellen en theorieën. In de praktijk werken zij daarom met de Big Five of het Hexaco model. Dit zijn westerse modellen. Er wordt beweerd dat deze modellen empirisch bewezen zijn en dat ze universeel zijn.
Als het om etniciteit en culturele achtergrond gaat is dat een vergissing. Research van de laatste 10-20 jaar wijst uit dat:

  • De factor structuur van deze modellen niet consistent is en dat dit ten koste van de betrouwbaarheid gaat.
  • Mensen uit andere culturen binnen de vijf of zes factoren ander gedrag laten zien
  • Mensen uit andere culturen “meer soorten gedrag “ laten zien dan dat het westerse model meet.

Dit is zeer kort samen te vatten met: de persoonlijke gedragsstijlen van mensen uit andere culturen passen niet in het Westerse denk- en beoordelingsmodel. 

Laten we dat illustreren met een voorbeeld vraag uit het gedragsgericht interviewen.

Een vraag in het sollicitatiegesprek

Interviewer: Geef eens een voorbeeld van een situatie waarin jij van je leidinggevende een opdracht kreeg waar je het niet mee eens was.

Sollicitant A

Mijn leidinggevende zei:…. Ik heb daar even over nagedacht en vervolgens heb ik een gesprek aangevraagd met mijn leidinggevende. Hij was niet voor rede vatbaar. Ik bleef bij mijn mening toen werd hij boos. De volgende dag heb ik de opdracht van de baas uitgevoerd …

Sollicitant B

Mijn leidinggevende zei:….Ik ben die avond bij mijn vader langs gegaan. Toen heb ik met hem een lang gesprek gevoerd daarover. Mijn vader sprak met mij over plicht en positie en over mijn voorbeeldrol in de familie. De volgende dag heb ik de opdracht van de baas uitgevoerd…

In dit voorbeeld is het antwoord van A wat de “westerse” selecteur verwacht; Het antwoord draagt bij aan positieve scores voor assertiviteit en integriteit. Het antwoord van B valt negatief: de kandidaat krijgt negatieve scores voor assertiviteit en integriteit. Een Chinese psycholoog had wellicht anders geoordeeld: Het antwoord van B levert scores op voor integriteit, discipline en traditionalisme.

Professionals in de werving en selectie beseffen dat mensen met een andere achtergrond anders zijn. Waarop zij de redenering van de “valide discriminatie” inbrengen om dit te verklaren. Daarmee wordt bedoeld: het profiel, de werving en de selectie hebben wel te maken met de (westerse) culturele achtergrond maar dat zal straks in de westerse werksituatie ook zo zijn. Ofwel: in de lokale werksituatie is westers gedrag gewenst. Voorbeeld: “we selecteren assertieve en extraverte mensen want dat is op het werk een vereiste”. Dit noemen wij het square peg antwoord.

De juiste functie-eisen

Na het krijgen van het square peg antwoord stellen wij  een drietal tegen-vragen
a) Op welke functie-eisen baseer je dat?
b) Wie heeft de functie-eisen opgesteld?
c) Met welke functie-analyse methodiek zijn de functie-eisen opgesteld?

Bij vrijwel elke functie en vacature wordt een persoonlijk profiel geschreven. Dit profiel wordt aangeleverd door de mens(en) in de organisatie die de functie kennen. Dit levert doorgaans bekende profielen op: ondernemend, klantgericht, initiatiefrijk etc.

Op basis van diverse onderzoeken* nemen wij drie stellingen in:

  • Het functieprofiel is subjectief
  • Het functieprofiel is westers
  • Het functieprofiel is niet gebaseerd op de realiteit.

Kijk naar het voorbeeld hieronder. We laten twee advertenties zien voor dezelfde vacature

een proef met een vacature

Een vacature op twee manieren-t

Laat de advertentie hierboven als proef eens aan een aantal witte, westerse, mensen zien. Wij maken dit mee: Gelijk pakken ze een pen om ons te helpen met de tekst. De eerste reactie: er klopt iets niet in die tweede vacature. 

Dat kan; de tweede vacature is vanuit een meer “Chinees” perspectief geschreven. Hadden we gekozen voor een meer Afrikaans perspectief; dan hadden er termen ingestaan als Coachen, Helpen, en Ondersteunen. Maar leun nu achterover en laat je fantasie eens gaan: Wat zou er gebeuren als een nieuwe manager het gedrag uit de rechter advertentie laat zien?

Met dit voorbeeld wil ik twee punten maken:

  • Het perspectief uit een andere cultuur voegt iets toe dat we nog niet kennen
  • Die toevoeging had van waarde kunnen zijn. Temeer omdat sollicitanten later functioneren in de diverse samenleving.

Hoogleraar Halle Gorashi zegt in Trouw: als dan blijkt dat er verschillen zijn, bijvoorbeeld in taal of houding, wordt dat vaak gezien als een gebrek. Dat staat het zien en waarderen van talent in de weg.

Onjuiste beoordelingen in het assessment

De assessment consultant (adviseur/psycholoog)  heeft regelmatig te maken met een sollicitant met een andere achtergrond. Zou de toegevoegde waarde herkend worden?

Kijken we nog eens terug naar het selectie-interview met sollicitant B en voegen er sollicitant C aan toe.

Sollicitant B

Ik ben die avond bij mijn vader langs gegaan. Toen heb ik met hem een lang gesprek gevoerd daarover. Mijn vader sprak met mij over plicht en positie  en over mijn voorbeeldrol in de familie. De volgende dag heb ik de opdracht van de baas uitgevoerd…

Sollicitant C

Ik zie mijn leidinggevende als mijn baas maar ook als mijn coach. Hij heeft die verantwoordelijkheid en die positie. Ik heb hem wel mijn mening voorgelegd en toen werd mij leidinggevende boos. Hij zei dat ik het moest zien als persoonlijke gunst. Daar kon ik geen Nee tegen zeggen.

Met een Nederlands beoordelingskader luisteren we naar sollicitant B en denken we aan gebrek aan Assertiviteit en Integriteit. Sollicitant B laat over zich heen lopen. Met  datzelfde kader luisteren we naar sollicitant C en denken binnen een Nederlands kader aan Afhankelijkheid en Onzekerheid en wellicht gebrek aan Integriteit. Terwijl een consultant met een Afrikaanse beoordelingskader aan sollicitant C wellicht punten zou toekennen op Ondersteunend Gedrag en Relatievaardigheid.

In dit voorbeeld gaat het hierom: het westerse beoordelingsmodel heeft geen mogelijkheden om het “andere gedrag” van sollictant B en sollicitant C te herkennen en te plaatsen. Niet positief althans.

Met deze voorbeelden maak ik twee andere punten:

  • Sollicitanten met andere achtergronden laten ander gedrag zien, gedrag dat niet past in een Westers beoordelingskader
  • Toch beoordelen van niet Westers gedrag vanuit een Westers perspectief leidt tot een verkeerde beoordeling.

Van uiterlijk vertoon naar echte inclusie

Organisaties zijn goedwillend. Ze erkennen dat ze werken in een diverse maatschappij waarin alle kleuren voorkomen. De lay out en en het taalgebruik in publicaties houdt steeds meer rekening met de verschillende achtergronden van mensen. En dat geldt zeker voor plaatjes en teksten in vacatures. Maar is dat alles alleen maar “colour-washing”? Dat hang ervan af: in de werving en selectie werken allerlei professionals: P&O-ers, recruiters, consultants en psychologen. Voor hun is het tijd om kritisch na te denken over de “technieken en de tools” die zij gebruiken en over  de inclusiviteit daarvan. Of het gebrek. 

Mijn vorige blog over het voorkomen van discriminatie in het assessment

Bovenstaande is een mening

En wat ons betreft een mening die is gebaseerd op onderzoek en feiten.  Je bent van harte uitgenodigd om de discussie met ons aan te gaan. Ben je gewoon nieuwsgierig op welk onderzoek wij onze mening hebben gebaseerd? Dit is onze leeslijst.

AGUINIS, H., MAZURKIEWICZ, M., & HEGGESTAD, E. (2009). USING WEB-BASED FRAME-OF-REFERENCE TRAINING TO DECREASE BIASES IN PERSONALITY-BASED JOB ANALYSIS: AN EXPERIMENTAL FIELD STUDY. Personnel Psychology, 62(2).
BARRICK, M., & MOUNT, M. (1991). THE BIG FIVE PERSONALITY DIMENSIONS AND JOB PERFORMANCE: A META‐ANALYSIS. Personnel Psychology, 44(1), 1-26.
Cheung, F., Cheung, S.-f., & Zhang, J. (2004). What is “Chinese” Personality?: Subgroup differences in the Chinese Personality Assessment Inventory (CPAI-2). Acta Psychologica Sinica, 36(4), 491-499.
Cheung, F., Leung, K., Fan, R., Song, W., Zhang, J., & Zhang, J. (1996). Development of the Chinese personality assessment inventory. Journal of Cross-Cultural Psychology, 27(2).
Cheung, F., van de Vijver, F., & Leong, F. (2011, 10). Toward a new approach to the study of personality in culture. American Psychologist, 66(7), 593-603.
Fetvadjiev, V., Meiring, D., van de Vijver, F., Nel, J., & Hill, C. (2015). The South African Personality Inventory (SAPI): A culture-informed instrument for the country’s main ethnocultural groups. Psychological Assessment, 27(3).
Goldberg, L. (1990). An Alternative “Description of Personality”: The Big-Five Factor Structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59(6), 1216-1229.
Heine, S., & Buchtel, E. (2009). Personality: The Universal and the Culturally Specific. Annual Review of Psychology, 60(1).
Laajaj, R., Macours, K., Hernandez, D., Arias, O., Gosling, S., Potter, J., . . . Vakis, R. (2019). Challenges to capture the big five personality traits in non-WEIRD populations. Science Advances, 5(7).
Lee, K., & Ashton, M. (2018, 7 1). Psychometric Properties of the HEXACO-100. Assessment, 25(5), 543-556.
McCrae, R., Costa, P., & Martin, T. (2005). The NEO-PI-3: A more readable Revised NEO Personality Inventory. Journal of Personality Assessment, 84(3), 261-270.
Nel, J., Valchev, V., Rothmann, S., Van de Vijver, F., Meiring, D., & De Bruin, G. (2012). Exploring the Personality Structure in the 11 Languages of South Africa. Journal of Personality, 80(4).
Valchev, V., van de Vijver, F., Meiring, D., Nel, J., Hill, C., Laher, S., & Adams, B. (2014). Beyond Agreeableness: Social-relational personality concepts from an indigenous and cross-cultural perspective. Journal of Research in Personality.
Zeinoun, P. (2016). Personality and culture in the Arab-Levant. Tilburg: ridderprint.
Zeinoun, P., Daouk-Öyry, L., Choueiri, L., & van de Vijver, F. (2018). Arab-Levantine personality structure: A psycholexical study of modern standard Arabic in Lebanon, Syria, Jordan, and the West Bank. Journal of Personality, 86(3).

Voorkom Discriminatie in Assessment

selecteren / Door

Assessment met
Diversiteit en Inclusie

of discriminatie in het assessment

Gebruikt u een assessment center in uw rekrutering? Is assessment en diversiteit en inclusie belangrijk in uw organisatie? Dan kijkt u nog eens kritisch naar de methodes die uw assessment specialisten gebruiken.

Check uw assessment Center

Assessment Center

Leiderschap Assessment

discriminerend of inclusief assessment

Het gaat allereerst om de methodes die uw assessment specialisten toepassen. Sommigen staan erom bekend dat ze vooroordelen in de hand werken en discriminerend werken en anderen methodes blijken juist inclusief te zijn.

Discriminerend Assessment Inclusief Assessment
Functieanalyse gebaseerd op aannamen van zittende medewerkers Diversiteit en Inclusie Functie-analyse, gebaseerd op wat er echt nodig is in de functie.
Motivatie wordt beoordeeld op een discriminerende manier en krijgt veel nadruk Drijfveren en waarden zijn belangrijk voor ontwikkeling maar leiden niet tot oordeel.
Gericht op persoonlijkheid en ‘de enige juiste weg’ om resultaten te bereiken. Gericht op gedrag en resultaten
Ongestructureerd interview Gestructureerd interview, gecombineerd met cultureel interview
Denkvermogen gemeten met intelligentietest Denkvermogen gemeten met kritisch denken test en analysecasussen
Sociaal gedrag onderzocht door persoonlijkheidstesten en rollenspelen met discriminerende beoordelingsschalen Sociaal gedrag wordt gemeten met rollenspelen cultuur neutrale beoordelingsschalen, Social Judgement tests en/ of webcamtest
Nadruk ligt op waar deelnemer niet in profiel past Nadruk ligt op toegevoegde waarde voor de functie en organisatie
Assessmentresultaten worden geïnterpreteerd met nadruk op tekortkomingen Assessmentresultaten worden geïnterpreteerd met nadruk op unieke kwaliteiten
Resultaat is een geschikt/niet geschikt oordeel. Resultaat is een profiel met kwaliteiten en potentiele ontwikkelpunten

checklist voor uw assessment

Als diversiteit in uw belang is, checked u uw assessment center. Neem eens contact op met de specialisten die u daarvoor inhuurt en vraag hoe zij werken en waarmee zij werken.

U WILT NIET

De gemiddelde interviews zijn te weinig objectief. De “onderbuikgevoelens”spelen en rol waardoor elke kandidaat een andere behandeling en beoordeling krijgt.

De gemiddelde intelligentie test is zeer gevoelig voor culturele bias. Dat kan komen door de mensen die de test maken. Daarbij ligt het aan de cultureele afstand met de kandidaat.

Een rollenspel is populair maar heel gevoelig voor culturele invloeden. Door de ongestandaardiseerde aanpak laten zowel de tegenspeler als de beoordelaars hun eigen onderbuikgevoel toe in het tegenspel en de beoordeling. 

Persoonlijkheidsvragenlijsten worden doorgaans samengesteld op basis van westerse ideeën over “het juiste gedrag”.  Mensen uit andere culturen begrijpen de gestelde vragen anders dan dat oorspronkelijk bedoeld is.

U WILT WEL

Gesprekken met de kandidaat waarin met een objectieve methodiek wordt geinterviewd. Antwoorden van de kandidaat worden geregistreerd en op een gestructureerde manier beoordeeld.

Dit zijn oefeningen waarin een deel van de taken uit de werkelijke functie voorkomt.

Dit zijn vaardigheidsoefeningen in de vorm van een video-test of een inbasket.

Een gestructureerd rollenspel. Hierin worden juist meerdere situaties met video aan de kandidaat getoond en gestructureerd beoordeeld.

een vraag aan inclusie specialisten

Wilt u een vraag stellen? Advies over assessment centers?
Bel ons vrijblijvend of stuur een bericht.

Paulina Linnenbank

Paulina

partner en registerpsycholoog
Onze expert op het gebied van multiculturele communicatie en assessment methodes.

Jeroen

partner en registerpsycholoog
Psycholoog en blogger. Bekend auteur van diverse assessment technieken.
UW VRAAG OF BERICHT OVER ASSESSMENT
met uw opmerking, vraag, of terugbelverzoek

Over Quota in recrutering en selectie

selecteren / Door

Over Quota en Personeelsselectie​

Jeroen schreef een post op linkedin over de wettelijke  Quota voor het aannemen van vrouwen.

lees

De stelling van vandaag op Radio 1: 

Met het vrouwenquotum wordt de positie van de vrouw echt beter

Bij inclusiefwerken.net weten wij dat diversiteit en inclusie erom vragen dat je iets wilt veranderen. Dat begint met een idee dat wordt vastgelegd in strategie en beleid. Dat is een goed begin: En toch is die eerste stap niet genoeg …..

lees verder
https://www.linkedin.com/pulse/ja-hoor-quota-werken-jeroen-meli%25C3%25ABzer

Instroom van mensen voor diversiteit

selecteren / Door

Vijf tips voor meer diversiteit

diversiteit verbeteren met objectief en inclusief selecteren

Deze week werd ons gevraagd hoe je op een snelle manier de selectie van sollicitanten kunt verbeteren. En met verbeteren wordt  in ons geval bedoeld: zodat er meer divers personeel wordt aangetrokken en aangenomen.  Met deze vijf tips verbeter je eenvoudig de instroom en de selectie van sollicitanten :

  1. Bezuinig op de eisen die je aan mensen gaat stellen
  2. Interview gestructureerd en objectief
  3. Maak de beoordelingen van sollicitanten beter en objectiever
  4. Beoordeel sollicitanten meerdere keren
  5. Zorg voor een goede ontvangst.
selectie diversiteit 1
selectie diversiteit 1
selectie diversiteit 1
selectie diversiteit 1
selectie diversiteit 1
selectie diversiteit 1
selectie diversiteit 1
Vorige
Volgende

hier volgen een twee drie vier vijf tips om gelijk iets mee te doen

1 Bezuinig op de functie-eisen die je aan mensen gaat stellen

We stellen graag veel eisen aan de mensen die solliciteren. Dat is logisch. Maar is alles wel nodig? Een lange rij van functie-eisen schrikt ook veel mensen af. Bijvoorbeeld vrouwen of mensen uit sommige culturen nemen de eisen die je stelt erg letterlijk. Maak daarom een goed onderscheid tussen “noodzakelijk” en “ook leuk”. Dat helpt ook goed voor het objectief en goed interviewen en beoordelen van sollicitanten. Minder functie-eisen zijn gemakkelijker om goed te beoordelen.

2 Interview gestructureerd en objectief door voorbereiding

Elke sollicitant is anders, en elke interviewer (selecteur) is anders. Een gevolg is daarom dat gesprekken en interviews steeds weer anders verlopen. Het gevolg is dat twee verschillende sollicitanten daarna niet met dezelfde meetlat te beoordelen zijn. Werk daarom met enkele van tevoren opgestelde interviewvragen. Daardoor weet je zeker dat je over elke sollicitant dezelfde informatie boven water krijgt.

3 Maak de beoordelingen van sollicitanten beter en objectiever

Als je dan de interviewvragen van tevoren maakt, kun je ook bij elke vraag een beoordelingsschaal maken. (Tip: Denk aan een rapportcijfer voor het antwoord op elke vraag.) Dat is iets meer werk maar daarmee maak je het helemaal af. Dan weet je zeker dat je één meetlat hebt. Als er dan meerdere interviewers zijn, en er zijn meerdere sollicitanten, weet je zeker dat je steeds weer dezelfde meetlat gebruikt.

4 Sollicitanten meerdere keren beoordelen is nog veel objectiever

Het beoordelen van sollicitanten blijft mensenwerk. Het is eenvoudig om dat in je procedure, of je aanpak, te verbeteren. Zorg dat elke sollicitanten meerdere keren beoordeeld wordt. Dat kan op twee manieren. De eerste is om met dezelfde sollicitant meerdere gesprekken te voeren en in elk gesprek apart te beoordelen. Liefst wel met dezelfde meetlat. Meer gesprekken kosten wel tijd. Maar vaak zijn er toch meerdere mensen die een sollicitant graag willen leren kennen en op die manier ook betrokken worden bij de beslissing. De tweede manier is om het gesprek met meerdere mensen te voeren en dan na het gesprek eerst iedereen apart een oordeel op papier te laten zetten. Liefst ook weer met een “meetlat”. Laat ze daarna pas het gezamenlijke oordeel opstellen. (Kleine tip: het praat voor de sollicitant veel gemakkelijker als de selecteurs een duidelijke rolverdeling te hebben; bijvoorbeeld een selecteur die interviewt en een andere die notuleert)

5 Zorg voor een goede ontvangst en een een goede inwerkperiode

Een goede start helpt een nieuwe werknemer enorm. Maak een checklist waarmee je helder hebt hoe je een nieuwkomer goed opvangt, introduceert en inwerkt. Daarmee zorg je dat iemand blij is om bij jouw organisatie te werken en een snelle start maakt.

een checklist voor selectie interviews

Dit is een checklist die we graag aan bedrijven voorleggen die graag de sollictatieinterviews. willen verbeteren. Klik hier voor de PDF.

Checklist Selectie Diversiteit

De vijf problemen bij het selecteren van divers personeel

selecteren / Door
werven en selecteren voor diversiteit

Het aannemen van divers personeel

de vijf problemen, de oplossingen en de onwil

Mensen met diverse achtergronden in dienst nemen:
Organisaties die diversiteit in hun teams verwaarloosd hebben komen in de problemen. Ze hebben moeite om in de moderne maatschappij hun werk te doen of ze komen niet aan het personeel dat zij nodig hebben. Zij zetten alle zeilen bij om divers personeel in huis te krijgen. Mannen, vrouwen, mensen met een migratie achtergrond, mensen met een arbeidshandicap en ga zo maar door. Toch lukt het vaak maar matig. De mensen met een andere achtergrond solliciteren niet, ze worden niet aangenomen of ze vertrekken weer snel. In deze blog gaan we de diepte in: waarom we te weinig mensen met een andere achtergrond in huis krijgen. De feiten wijzen vooralsnog op de noodzaak van gelijke kansen op functies en uitdagingen, gelijkwaardige beoordelingen voor iedereen en goede functie-eisen die de minderheid niet afschrikken. Maar op onze weg naar diversiteit staat de achterdeur open: we bieden minderheden geen volwaardige werksituaties en zo vertrekken geschikte werknemers sneller door de achterdeur dan we ze kunnen aantrekken

Over de kern van het probleem; het gebrek aan diversiteit

Waarom wordt er geen divers personeel aangenomen? Wordt er geen divers personeel geworven? Veel organisaties doen echt hun best. We hoeven maar even de personeelsadvertenties door te nemen om te zien dat de werving de goede kant opgaat. De advertenties bevatten vrouwen met een hoofddoek, mannen met een beetje kleur en moedigen minderheden zelfs aan om te solliciteren. Vervolgens wordt de sollicitatiecommissie goed getraind en toegerust, waardoor de vaardigheden van een sollicitant objectief en onbevooroordeeld in kaart worden gebracht. Allemaal goede acties en toch lukt het niet om een diversiteit van mensen aan te nemen.

er is divers aanbod op de markt

In het voorbeeld hiernaast:  We houden een sollicitatie-dag waar we zestien sollicitanten uitnodigen. Acht ervan zijn duidelijk van dezelfde soort als dat er al werken in onze organisatie. De andere acht hebben een bijzondere achtergrond. Bijvoorbeeld een kleur, een geloof of een handicap. Sommigen zijn geschikt (+) en anderen voldoen niet (-) aan onze functie-eisen. We kunnen ervan uitgaan dat dit gelijkelijk verdeeld is.

Inclusief Werken en Selecteren voor Diversiteit

Wat is dan het probleem? Mensen aannemen is mensenwerk.  Het gaat daarbij om menselijke zaken: (1) Het analyseren van het functieprofiel en vaststellen van de vereisten (2) Het beoordelen van de competenties van een sollicitant of medewerker en (3) de beslissing nemen over het aannemen.

Het functieprofiel en de eisen die we stellen

Het blijkt dat we gemakkelijk veel eisen stellen aan sollicitanten. Advertenties voor vacatures worden steeds wervender, steeds leuker en korter. En als je de functiebeschrijving vervolgens leest is het vaak een waslijst. Dat blijkt gevolgen te hebben. Uit veel onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat vrouwen preciezer zijn. Ze lezen de eisen veel strikter, nemen ze letterlijk en denken daarom vaker dat ze niet in aanmerking komen en zullen worden afgewezen. Daarbij willen ze niet de tijd van de sollicitatiecommissie verspillen. En als ze toch solliciteren, zijn ze in de interviews veel zelfkritischer dan mannen.
Daar komt nog eens bij dat we het met al die eisen voor onze sollicitatiecommissie veel moeilijker maken om gesprekken te voeren. Waar moeten ze echt op gaan letten? Wat geeft de doorslag?

de functiebeschrijving werkt niet voor minderheden

In het voorbeeld hiernaast:  we hebben de functie onaantrekkelijk gemaakt voor de minderheden. Bijvoorbeeld door ook minder belangrijke functie-eisen op te sommen die door sommige mensen heel letterlijk zijn toegepast.

Het is overigens een mythe dat vrouwen voorzichtiger zijn met solliciteren.  Wat er wel aan de hand is, is dat vrouwen erg letterlijk nemen:  Uit onderzoek van Tara Sophia Mohr bij Hewlett Packard blijkt dat vrouwen de kwalificaties in een vacaturetekst vaker interpreteren als “noodzakelijk” en niet als een richtlijn. 

De beoordeling van de competenties van minderheden

Het is altijd een uitdaging om een goed oordeel te vellen over de competenties van sollicitanten. Wanneer er mensen met specifieke achtergronden tussen zitten, en dat willen we, wordt het nog ingewikkelder. De moeilijkheid wordt goed geïllustreerd in een onderzoek van Moss Racusin e.a.. Dat ziet er zo uit: Je zet van elke sollicitant de objectieve informatie in een dossier. Je vraagt mensen uit de organisatie om het dossier te beoordelen en dit oordeel weer te geven op drie schalen: competentie van de sollicitant, geschiktheid van de sollicitant en ontwikkelbaarheid van de sollicitant. Vervolgens zet je op hetzelfde dossier een extra label: bijvoorbeeld “man” of “vrouw”. Als je dit steevast blijft herhalen dan komt er onweerlegbaar uit dat juist de competenties van de “man” hoger worden beoordeeld. En die van vrouwen lager. En dat heeft indirect een effect op het aanbieden van de baan en het aangeboden salaris. Kortom: de competentie van de minderheid wordt voortdurend lager beoordeeld.

de lagere beoordeling van de minderheden

In het voorbeeld hiernaast:

 De sollicitanten hadden dezelfde competenties. Maar de sollicitatiecommissie geeft de competenties van de minderheden een lagere waardering. Een (-). De commissie denkt daarom dat er minder gekwalificeerde sollicitanten zijn. Onderzoekers wijzen erop dat het verschil in beoordelingen subtiel is maar dat het grote gevolgen heeft voor het aanbieden van een baan of het aangeboden salaris.

Er is bewijs dat dit voor allerlei functies en sollicitaties opgaat: Het komt bij verschillende organisaties voor en het komt bij verschillende beroepen voor. De competentie van de minderheid wordt steevast lager beoordeeld. Dit begint al bij het beoordelen van de sollicitatiebrieven.
Overigens is er bewijs dat deze verschillen in beoordelingen doorwerken voor de minderheden zelf. Ten eerste is het zo dat het niet helpt als je de minderheid vraagt om mee te beoordelen. In het onderzoek hierboven werd vastgesteld dat vrouwen het zelf ook doen: ze beoordelen de competenties in een dossier van een vrouw lager. Het is bekend dat vrouwen kritischer zijn over hun eigen competenties. Ten tweede lijkt “anonimiteit” de minderheden wel te helpen. In de proef met anoniem solliciteren in Gemeente Den Haag kwamen er duidelijk meer reacties van minderheden dan voorheen.
Daarbij mag je je afvragen hoe dit gaat uitwerken voor de minderheden binnen de organisaties. Zouden zij ook in het werk lager beoordeeld worden voor dezelfde objectieve resultaten? En hoe reageren ze daar dan op? Veel organisaties hebben de ervaring dat mensen met een minderheids-achtergrond èn te snel weer vertrekken èn te weinig doorstromen in de organisatie.

De riskante beslissing om voor een minderheid te kiezen

Stel we hebben één vacature in onze organisatie. Stel je voor dat we een dag hebben met 16 sollicitatiegesprekken. Met de sollicitatiecommissie hebben we 16 mensen gesproken en aan het einde van de dag vinden we dat vier mensen de juiste vaardigheden hebben en ons precies bieden wat we nodig hebben. Stel dat daar iemand met een “andere  achtergrond” tussen zit? Een vrouw bijvoorbeeld? Dat is een verhouding drie op één. Hoeveel kans dat de vrouw wordt gekozen? De kans zou 1 op vier moeten zijn, dat is 25%. Maar uit onderzoek blijkt dit 0% te zijn.

de geringe kansen

In het schema hiernaast:

Johnson e.a. laten in een artikel in HBR zien wat er gebeurt bij het nemen van de beslissing:

Als er onder de laatste geschikte kandidaten één enkele persoon is met een specifieke achtergrond, daalt zijn of haar kans naar 0% om aangenomen te worden.

inclusief werven en selecteren voor diversiteit

Wat je hieraan ziet is dat als de minderheden ook echt in de minderheid zijn, ze nog minder vaak worden uitgeselecteerd. De vraag is “Waarom?”. De auteurs gaan ervan uit dat het om het risico gaat. Als er een persoon van de minderheid is, is het te zeer duidelijk dat hij of zij een minderheid is. Dit heet ook wel het contrast effect: Die ene persoon is te duidelijk, te verschillend van de andere drie. Hierdoor wordt mogelijk het gevoelde risico alsnog groter. En waarom je geld zetten op die ene bijzondere sollicitant als je ook drie andere net-zo-geschikte sollicitanten hebt die dezelfde achtergrond hebben als de meerderheid in de organisatie?

Het grotere verloop en de voortijdige exit van de minderheid

Voordat we nu met al deze feiten aan de slag gaan. Gaat het wel om de sollicitatie? Of gaat het om het zorgen dat ze in dienst blijven. Veel auteurs wijzen erop dat “minderheden” de organisatie al snel weer verlaten.  Dat is een feit. Hofhuis e.a. hebben in 2011 grootschalig onderzoek gedaan naar uitstroom bij rijksoverheidspersoneel. Uitstroom onder autochtonen wordt voor 58% verklaard door ontevredenheid. Onder mensen met een migratie achtergrond is dit getal 71%.  De grote verschillen zitten in de ontevredenheid over loopbaankansen, de leidinggevende, de collega’s en de openheid voor diversiteit.

Bij de aanpak van dit verloop, gaat het erom hoe mensen ernaar kijken. Krentz e.a. laten al zien dat “witte mannen” de oorzaak van het diversiteitsprobleem anders zien dan de mensen in de minderheid. Witte mannen wijten het vaker aan de instroom: de diversiteit komt niet op gang omdat we te weinig mensen werven en aannemen: “Ze willen niet”. De minderheden wijzen veel vaker naar de uitstroom: “ik vertrek omdat ik mij hier ongelukkig voel”. De oorzaak van het verschil: het verschil in ervaringen. De minderheden ervaren het verschil in beoordeling tussen minderheid en meerderheid èn ze ervaren het gebrek aan kansen èn ze merken dat het leiderschap in de organisatie zich niet hard maakt voor inclusie. Er zijn wel goede voornemens, maar dat verschilt nogal eens van wat mensen meemaken in de cultuur en het management van de organisatie. Niet voor niets dat steeds meer auteurs wijzen op inclusief leiderschap. In een artikel in HBR wijzen Bourke en Espedido erop dat “Zichtbaar Commitment” een van de eigenschappen moet zijn van het inclusief leiderschap: je duidelijk uitspreken voor diversiteit, de bestaande situatie ter discussies stellen en van inclusie een prioriteit maken.

het grote verloop

In het voorbeeld hiernaast: 

de sluipende achteruitgang van de diversiteit: de “minderheden” verlaten de organisatie sneller. Omdat ze met minder zijn valt het niet op. Maar de percentages laten wat anders zien. In dit voorbeeld verlaat er 1 minderheid en 2 “meerderheden” de organisatie. Dat is 20% minderheid en 15% van de meerderheid.

werven en selecteren voor diversiteit

Al het verloop is niet hetzelfde. In Amerikaans onderzoek blijkt dat vrouwen hoger in de hiërarchie de organisatie sneller verlaten. Op het niveau van middel management is het verloop onder vrouwen twee keer zo hoog en op topniveau zelfs vier keer zo hoog als onder mannen. Een dergelijk verschil in verloop verklaart het laag aantal vrouwen in topfuncties.

Inclusie en diversiteit komen en gaan van achter naar voren de organisatie in

Samengevat kunnen we het ook zo zeggen: Het heeft vooral zin om iets te gaan doen aan diversiteit als we iedereen, dus ook de minderheid, een goede werkplek gunnen: inclusief en met gelijke kansen. En vooral met inclusief leiderschap. Daarna kunnen we bij de instroom veel terrein winnen. We winnen terrein als we het aannemen van een sollicitant met een andere kleur, sexe en achtergrond niet meer als een risico gaan zien. We boeken winst als we competenties van mensen anders gaan beoordelen; rationeler en objectiever. En we gaan erop vooruit als we onze functiebeschrijvingen en vacature teksten beter opstellen en schrijven: we beperken onze functie-eisen tot het strikt noodzakelijke.
Voor een grotere diversiteit hebben we deze oplossingen:

  • Houd minderheden in huis met een goede werkomgeving. Een gelijkwaardige werksituatie vraagt om interne veranderingen in de cultuur en vooral om leiderschap dat zich sterk maakt voor inclusie.
  • Zorg voor gelijke kansen. Een gelijke kans creëren, doe je door te zorgen dat er bij beslissingen niet wordt gekozen uit een verhouding 1 op 4. Door te werken met quota wordt het duidelijk dat er bij beslissingen goed gelet wordt op de gelijke kansen.
  • Gelijkwaardige beoordeling kun je op gang helpen door bijvoorbeeld meer te werken met geanonimiseerde CV’s en dossiers. Daarbij kun je de beoordeling van sollicitanten rationaliseren en objectiveren met beslissingsondersteunende middelen.
  • Gelijkwaardige functie-eisen maak je door de functiebeschrijving en functie-eisen te concentreren op wat echt belangrijk is. Zorg dat iedereen helder onderscheid maakt tussen noodzakelijke competenties en de extra’s: leuk dat je het meebrengt maar je kunt het ook ontwikkelen.

Nummer 5: de onwil om goed naar diversiteit te kijken en de wil om inclusie aan te pakken

Deze blog gaat over de vier belangrijkste hindernissen en de oplossingen die er zijn om de diversiteit te vergroten. Veel organisaties zijn hier al jaren mee bezig en lukt het toch niet om de diversiteit te bereiken. De reden daarvoor is hierboven omschreven, het is een menselijk probleem. De minderheden zelf, zij maken mee dat het in de organisatie ligt: de ongelijkwaardigheid en het gebrek aan inclusie wat zij ervaren. Organisaties wijzen ondertussen op het tekort aan goede sollicitanten en maken het een probleem van werving en selectie. Indirect wordt het probleem daarmee gedelegeerd aan de afdeling P&O. En dat is gemakkelijk. Het vraagt veel meer inspanning om kritisch naar de eigen organisatie en het eigen management te kijken: Je moet structureel willen werken aan een goede werksituatie voor iedereen en de diversiteit willen creëren. Dat vraagt om inclusief leiderschap en hard werken.

Het is altijd leuk om reacties te krijgen op een blog. Zeker deze. Heb je een andere mening? Wil je iets toevoegen uit je eigen ervaringen? Weet je meer oplossingen? Laat maar weten. Je vindt mij op jeroen@cbpsy.com .

Wat is het inclusieve selectiegesprek

selecteren / Door

Het Inclusieve Selectiegesprek

Tien jaar geleden schreven Inge Speelman-Tjoeng en ik samen het boek ‘culturele diversiteit en assessment’. In 2019 is de inhoud nog steeds actueel. Meer dan dat zelfs; de noodzaak om bij het selecteren van personeel ‘eerlijk’ te werk te gaan is groter geworden. De arbeidsmarkt wordt krapper en juist divers talent is nodig om als organisatie succes te hebben. In mijn werk als docent en begeleider van selectiegesprekken zie ik regelmatig dat er door misverstanden bijzondere talenten onterecht (dreigen te) worden afgewezen.

Diversiteit en Assessment

Hoe voer je inclusieve selectiegesprekken ?

Veel selecteurs richten hun aandacht op het voorkomen dat ongeschikte mensen worden aangenomen. Dit lijkt logisch, maar leidt tot een voorzichtige houding en zoeken naar ‘veiligheid’. We kennen allemaal het spreekwoord ‘onbekend maakt onbemind’ en ik voeg daaraan toe ‘onbekend voelt onveilig’. Mijn ervaring is dat selecteurs sterk op hun gevoel afgaan. Ik hoor hen vaak aan het begin van een training selectiegesprekken zeggen: ’ik weet het meteen als iemand binnen komt of de persoon geschikt is en in het gesprek blijkt bijna altijd dat mijn gevoel klopte’. Deze houding leidt ertoe dat in veel organisaties veel dezelfde type mensen rond lopen en er in extreme gevallen zelfs sprake lijkt te zijn van ‘klonen’. Dit komt omdat wij als mensen geneigd zijn personen die op ons lijken hoger te waarderen en als geschikter in te schatten. Om te voorkomen dat je onterecht geschikte mensen afwijst werken geef ik je deze vijf tips voor het Inclusieve Selectiegesprek:

1 Werk met Functie-eisen en Kwaliteiten

Kijk bij het kiezen van kwaliteiten die je gaat beoordelen in selectiegesprekken kritisch naar of deze echt nodig zijn voor de functie. In gedragstermen geformuleerde kwaliteiten, ook wel competenties genoemd, onderscheiden veel beter dan eisen als ‘passen in het team’ of ‘een gemotiveerde werkinstelling’. Bij het beoordelen van laatstgenoemde selectiecriteria wordt een beroep gedaan op de persoonlijke voorkeur oftewel het buikgevoel.

2 Gebruik de Goede techniek

Werk met de STAR-techniek, dat wil zeggen; beoordeel alleen op gedrag dat de sollicitant in het verleden heeft laten zien. Vraag naar concrete voorbeelden van wat hij of zij heeft meegemaakt. ’Wanneer hebt je je werkwijze aangepast aan een onverwachte situatie?’ is bijvoorbeeld een betere vraag dan ‘Ben je flexibel?’. Wanneer je bij alle sollicitanten goed doorvraagt over wat zij daadwerkelijk hebben gedaan in het verleden, is de kans kleiner dat persoonlijke herkenning invloed heeft op je beoordeling.

3 Werk met beoordelingsschalen

Werk vooraf beoordelingsschalen in gedragstermen uit, liefst in samenwerking met collega’s die de functie in de vacature goed kennen, maar zelf anders zijn dan jij. Je zult dan merken dat zelfs kwaliteiten er in de praktijk anders uit kunnen zien dan je altijd dacht. Bij ‘beïnvloedingsvaardigheden’ verwacht men in Nederland bijvoorbeeld vaak gedrag dat getuigt van direct de eigen belangen en mening verdedigen en op de voorgrond treden. In veel andere culturen ziet men als effectief gedrag op deze competentie vooral het in discussies waardering tonen voor de mening van de ander en vervolgens op een genuanceerde manier je eigen mening naar voren brengen.

4 Interesse voor achtergronden

Vragen over de achtergrond, afkomst en persoonlijke geschiedenis van sollicitanten kunnen een mooie aanvulling zijn op de strak geregisseerde gedragsgerichte vragen. Doe dit dan wel bij iedereen, je kunt verrast worden door de verhalen van iemand die schijnbaar ‘hetzelfde’ leek als jij. Vraag bijvoorbeeld welke waarde de sollicitant van huis uit heeft meegekregen die hij of zij graag wil overbrengen op anderen. Stel de vragen wel positief; ‘waar ben je trots op als het om je achtergrond gaat’ leidt tot een vruchtbaarder en respectvoller gesprek dan ‘Is het geen probleem voor je dat je je aan culturele waarden en normen moet houden?’.

5 Check je oordeel

Soms denk je bij verschillen in achtergrond, presentatie en gewoonten dat deze een probleem kunnen zijn in de functie. Kijk echter kritisch of dit echt zo is. Bespreek potentiële knelpunten op een neutrale manier met de sollicitant voor je conclusies trekt. Sommige zaken die met achtergrond samenhangen, bijvoorbeeld niet op zondag werken terwijl het om werken in ploegendienst gaat, kunnen trouwens wel degelijk maken dat iemand niet in aanmerking kan komen voor een functie. Het is ook mogelijk dat er een mismatch is of lijkt te zijn tussen kledingvoorschriften in de functie en de persoonlijke presentatie van de sollicitant. Zorg daarom vooraf dat je duidelijk weet welke zaken ‘harde functie-eisen’ zijn en bespreek deze transparant met de sollicitant. Dit voorkomt dat je sollicitanten die niet het ‘standaardtype’ zijn voor de zekerheid maar afwijst.

Houdt ze binnen

Na een succesvolle werving en selectieprocedure kun je zomaar een kleurrijke groep nieuwe medewerkers aannemen. Het wat betreft samenstelling diverser maken van je organisatie is echter pas de eerste stap naar een organisatie waarin iedereen helemaal tot zijn en haar recht komt. De uitdaging daarna blijkt in de praktijk vaak nog groter en dat is het inclusiever maken van de organisatie. 

Mensen met andere achtergronden dan de meerderheid in de organisatie blijken vaak eerder weer weg gaan dan zij zelf en hun werkgever hadden gehoopt. Ik hoor in dit kader van cliënten met een migratieachtergrond schrijnende verhalen. Zij voelen zich niet gewaardeerd en gezien en vertrekken uiteindelijk terwijl ze juist een meerwaarde voor de organisatie hadden kunnen hebben. Door begeleiding van teams bij inclusief werken en door het stimuleren van inclusief leiderschap  kunnen deze situaties voorkomen worden.

Nu een vraag over stellen Klik hier om ons een bericht te sturen
INTERVIEWEN EN SELECTEREN verbeter resultaten werving en selectie